Пришел, увидел, работать заставил...(Ч.1).

В области подготовлено около 200 антикризисных управляющих, но далеко не все из них - менеджеры высокого класса.

Перестройка хозяйственного механизма, ломка устоявшихся производственных отношений привели к тому, что промышленность, в том числе областная, стала испытывать не очень знакомые ей прежде затруднения. Потеря традиционных рынков сбыта, сокращение производства сделали финансовое положение предприятий неустойчивым и шатким. Стоило какому-нибудь заводу раз-другой не заплатить вовремя своим кредиторам, бюджету, и он крепко застревал в финансовой паутине, на долги накручивались штрафы, что приводило к полной потере его платежеспособности. И таких проблемных предприятий только в нашем регионе сотни, тысячи, что говорит о масштабе проблемы.

По опыту Запада в стране "запустили" механизм банкротств, стали производить чистку экономики, отбраковывая нежизнеспособные "субъекты рынка".

Кандидатов, готовых кануть в Лету, ожидает так называемое конкурсное производство, попросту - продажа имущества или бизнеса другим собственникам. Однако закон предусматривает и приостановку процедуры, дает шанс выкарабкаться тем, кто в состоянии самостоятельно прорубить ступеньки из долговой ямы. Для этого на пошатнувшихся предприятиях вводится внешнее управление, арбитражный суд направляет туда прошедших специальную подготовку специалистов, которые должны удержать получивший финансовую пробоину корабль на плаву. Но всегда ли можно сделать это и что требуется для успешной работы "менеджеров со стороны"? Обсудить свои цеховые проблемы за "круглым столом" собрались внешние управляющие региона. Встречу эту организовала Ассоциация промышленных предприятий и банков области. Провел ее и задал тон беседе первый вице-губернатор В. Уткин.

Три этапа управления.

Владимир Уткин:

- Сегодня в области в режиме внешнего управления работает более 400 предприятий. На некоторых заметны позитивные сдвиги, на многих результаты не радуют.

Какие же существуют проблемы? Российское законодательство предполагает формальные признаки, по которым можно инициировать банкротство. Если неотступно стоять на этой позиции, практически на любом предприятии в какой-то момент времени можно вводить внешнее управление, что нереально (и это понимают сами разработчики закона о несостоятельности). Поголовное причесывание всех под одну гребенку способно нанести большой урон экономике, породить новые, еще более масштабные сложности производственного и социального характера. Поэтому администрация области ориентируется не столько на формальные признаки банкротства, сколько на здравый смысл и хозяйственный опыт. Вместе с депутатами Законодательного собрания и крупными промышленниками мы обсудили наболевший вопрос, договорившись, что процесс должен быть скоординированным, не разрушать экономику, а, наоборот, помогать промышленности и отдельным производствам. Главная задача, как мы ее видим, заключается в восстановлении текущей платежеспособности проблемных предприятий.

Впрочем, проблемы возникают не только на начальной стадии процедуры внешнего управления, но и при реализации разработанных управляющими программ. Сегодня много говорится о том, что банкротство связано со второй волной передела собственности. Поэтому планы и цели внешнего управления должны быть понятными, прозрачными и не давать повода для политических спекуляций. Хотя путаницы в понятиях, на мой взгляд, все же избежать не удалось. Если иметь в виду формирование групп эффективных собственников - это процесс экономический и неизбежный. Он идет во всем мире: сливаются акционерные компании, создаются концерны, корпорации, холдинги. Да, это тоже передел собственности, но без него экономика начнет чахнуть.

Актуальными остаются вопросы производственной реструктуризации. Наши промышленные гиганты обременены "замороженной" собственностью. Для формирования нового рынка она сегодня, быть может, и не нужна. Но как распорядиться ею?

И, возможно, самый сложный этап в этом процессе - выход из состояния внешнего управления. Все прекрасно понимают: полностью восстановить платежеспособность предприятия за сравнительно небольшой период внешнего управления очень трудно, практически невозможно. Поэтому неизбежно встают вопросы о продлении полномочий внешних управляющих, мировых соглашениях, реструктуризации производства.

Безнадежных нет.

Евгений Лысов, внешний управляющий ОАО "Челябинский агрегатный завод":

- Постараться предупредить банкротство можно и нужно. Надо просто найти причины плохой работы и устранить их. В большинстве случаев финансовый тупик обусловлен ненадлежащим исполнением менеджмента. За последние десять лет произошла большая деквалификация управленческого персонала. В крупных центрах, таких, как Челябинск, этот процесс еще сглажен, но на периферии заметен чрезвычайно сильно. Никто там не учится, ничего не выписывает из методики, не читает. Жизнь течет по принципу: день прошел - и ладно. Из-за этого теряются навыки, пропадает интерес к работе.

Понятно, что для большинства заводов, которые находятся в преддверии банкротства, подготовить и обучить кадры - огромная проблема. Поэтому Ассоциация промышленных предприятий и банков области, взяв на себя вопросы методологического обеспечения подготовки хозяйственников, может предотвратить массу банкротств. Я знаю несколько предприятий, которые стали оживать, когда на них сменились команды управленцев. Новое руководство стало изучать свою нишу, научилось лучше торговать.

"SOS" легкой промышленности.

Нина Моисеенко, исполнительный директор Магнитогорской швейной фабрики:

- Наше предприятие когда-то занимало в Союзе ведущие позиции. Сейчас же из четырех тысяч работающих осталось около ста.

Внешнее управление на фабрике ввели в декабре 1998 года. За минувшее время ее имущество было возвращено после ряда судебных исков, арбитражных разбирательств. Примерно год назад производство стали интенсивно готовить к работе. Однако у "легкой отрасли" своя специфика. Если говорить о сбыте продукции, нас буквально стерли в порошок челноки и иностранные изготовители. Нужно больше практиковать формирование заказов на уровне городов и области. Один из возможных вариантов - закупать у швейников спецодежду для наших рабочих. Мы можем одевать металлургов, машиностроителей. Ведь у нас индустриальный регион. Доля легкой промышленности в общем объеме производства незначительна, но отрасль надо сберечь для будущего. Дальше у нас найдутся силы, чтобы конкурировать с западными производителями.

Временные, но не временщики.

Леонид Бейкин, арбитражный управляющий ОАО "Кыштымский машиностроительный завод":

- Недавно прочитал обидную статью, в которой временные управляющие называются временщиками. Хочу возразить. Тот, кто приходит на предприятие как временщик, ничего полезного там не сделает. А нашей команде, как мне кажется, краснеть не за что.

Я - бывший главный инженер завода "Сигнал". И предприятие в Кыштыме мне показалось интересным, прежде всего, с технической стороны. Собственно говоря, никаких особых подвигов я там не совершал. Запустил производство. В оборонке нас научили, как нужно работать. Опирался на этот опыт. Много времени уделял сбыту, финансам, никому их не передоверял. Побывал у наших потребителей на Севере, на Украине. И результат пришел. Теперь завод работает в нормальном режиме.

В прошлом году объем производства и продаж в сравнении с предыдущим вырос вдвое. В нынешнем также идем на двукратное увеличение производства. В три раза повысилась средняя зарплата: в 1999-м она составляла 700 рублей, в июле 2000-го - 2168. Выдаем ее регулярно, дважды в месяц, не прибегая к натуральным заменителям в виде валенок или постельного белья.

Как нас нацеливали в советское время, в центре внимания держали социальные вопросы. Еще до моего прихода на предприятие у него отобрали базу отдыха на Увильдах и пионерский лагерь. Поэтому с разрешения кредиторов нынешней весной мы купили базу отдыха на озере Акакуль. Приобрели ее почти даром.

Заплатили 200 тысяч "живыми" деньгами и 100 тысяч - своей продукцией. Летом наши работники уже отдыхали там. Сейчас восстанавливаем профилакторий, ремонтируем столовую.

По решению арбитражного суда внешнее управление на Кыштымском машиностроительном заводе введено на девять лет, до 2007 года. Однако ситуация складывается так, что, по нашим прогнозам, реально погасить накопившуюся задолженность за три-четыре года. Сейчас платим все налоги, строго соблюдаем график расчетов. Уже выплачиваем долги бюджету и внебюджетным фондам. В общем, пока справляемся.

Юрий Кожевников, внешний управляющий ОАО "Бакальское рудоуправление", ОАО "Златоустовский металлургический завод", исполнительный директор некоммерческого партнерства "Уральское межрегиональное территориальное объединение профессиональных антикризисных управляющих":

- Социальный комплекс - это вообще особая статья. По логике, предприятию нужно освобождаться от него. Но не следует забывать, что в области большая часть заводов - градообразующие. Печальный пример Бакальского рудоуправления показывает, что передача социального комплекса местной администрации еще не гарантирует его дальнейшую безбедную жизнь. Сегодня в Бакале нет ни бассейна, ни спортивного дворца, ни стадиона. Хорошо, что в Златоусте до этого не дошло. Несмотря на советы некоторых специалистов, призывающих освобождаться от "бытовки", я считаю, что на данном этапе развития экономики делать это преждевременно. Тот же профилакторий на Златоустовском металлургическом заводе приносит полтора миллиона рублей убытков. Но ведь это, смотря как считать. Там отдохнули, поправили здоровье 300 человек. Значит, не пошли на больничный. Поэтому выработка на предприятии оказалась выше, чем могла бы быть.

Вместе весело ль шагать?

Леонид Бейкин:

- У меня сложились нормальные отношения с администрацией Кыштыма. Туда я вхож по любым вопросам, меня там поддерживают, мы регулируем платежи. Эти субъективные факторы играют не последнюю роль в успехе внешнего управления. Позиция главы Миасса г-на Жмаева по отношению к крупнейшему градообразующему предприятию - УралАЗу - мне непонятна. Наверное, В.В. Панову очень непросто там работать.

Валерий Панов, внешний управляющий ОАО "Уральский автомобильный завод":

- Первый год после введения на УралАЗе внешнего управления попыток воздействовать на предприятие со стороны не было, все ждали развития событий. Предприятие так близко подошло к краю финансового обрыва, что в последнее время фиксировались одни убытки. За шесть месяцев 1998 года они превысили полмиллиарда. Всего же завод задолжал кредиторам 3 миллиарда 600 миллионов рублей с учетом пени и штрафов.

Прошло полтора года, положение улучшилось, многократно увеличились объемы производства, стала регулярно выплачиваться зарплата. И началось. Причина же в том, что всем вдруг стало ясно: через процедуру банкротства на предприятие может прийти новый, более эффективный собственник. Политика замешена на экономике, ибо на крупных производствах нельзя отгородиться от политики глухой стеной. Трудовой коллектив - это избиратели, "голоса", которые могут влиять на исход выборов, укрепить или ослабить позиции кандидатов.

Если говорить о Миассе, здесь вообще случай особый. Глава города считает себя авторитетным юристом, выступает за то, что нужно стоять на букве закона. Согласен, это цивилизованный подход. Но как же нецивилизованны и далеки от требований законов некоторые заявления и упреки в адрес автозавода. Например, нападки на пластиковые карты, внедряемые на УралАЗе не в качестве суррогатного способа расчетов, а в качестве передового платежного средства.

Записал Евгений КИТАЕВ.

  00:04 25.10