Быки в китайской лавке.

Иностранные компании вкладывают в Китае огромные деньги. Но приносят ли эти инвестиции доход?

Огни сварочных аппаратов мерцают среди дыма и смрада. Сплетение блестящих труб и бетонные конструкции скрывают разрытую площадку, где создается главная крекинговая установка. Повсюду снуют рабочие. Здесь близ Нанкина (провинция Цзянсу) BASF строит самый современный в Китае интегрированный нефтехимический комплекс. Он впервые в стране частично финансируется иностранной компанией и построен по зарубежной технологии. По словам президента BASF-YPC (совместное предприятие немецкого химического концерна и дочерней компании китайского нефтяного гиганта Sinopec) Бернда Блюменберга, к сроку сдачи в 2005 г. 12 000 рабочих проведут на стройплощадке 75 млн часов и израсходуют 150 000 т стали, создав один из крупнейших в мире промышленных объектов.

Этот монстр стоимостью $3,7 млрд - первый, но не крупнейший в своем роде. В Китае запланирована постройка еще шести аналогичных комплексов. Похоже, что каждая из транснациональных компаний либо уже работает в Китае, либо как минимум объявила, что "не может пройти мимо этого рынка". В минувшем году, несмотря на войну в Ираке и эпидемию атипичной пневмонии, Китай привлек рекордную сумму прямых иностранных инвестиций (ПИИ) - $57 млрд. Предусмотренные заключенными контрактами вложения - своего рода прогноз будущих ПИИ - выросли на 39%, достигнув $115 млрд.

К сожалению, немногие иностранные компании могут похвастаться тем, что их энтузиазм был вознагражден, с тех пор как Ден Сяопин в 1992 г. вновь открыл Китай миру после массовых выступлений на площади Тяньаньмэнь. В этой стране преимущество пришедшего первым обычно оборачивается проклятием первопроходца. Те, кто раньше всех вышел на рынок Китая, были вдохновлены быстрым успехом у многочисленных жителей одного-двух городов и решали расширить свое присутствие. Затем они сталкивались с необходимостью держать низкие цены; убеждались, что покупательская база фрагментирована, каналы дистрибуции находятся в плачевном состоянии, а конкуренция со стороны местных компаний очень высока. Многие пытались решить проблему, увеличивая объемы инвестиций, и попадали в "ловушку цен" (термин Хуберта Су и Джим Хемерлинга из Boston Consulting Group). Чем больше они вкладывали, тем больше теряли.

В 1990-х крупнейшие пивоваренные компании мира вложили в Китай сотни миллионов долларов. Средняя рентабельность 400 китайских пивоварен (включая проекты иностранных компаний) составляет всего 0,5%. Убытки компаний, занимающихся производством питания, продажей продуктов, хозяйственных товаров и предметов личной гигиены - обычное дело. До сих пор успех сопутствовал только тем иностранным компаниям, которые не интересовались внутренним рынком страны и использовали Китай как дешевую производственную базу и промежуточный пункт экспортной цепочки.

Большинство из этих везунчиков - этнические китайцы, главным образом с Тайваня (компании с этого острова вложили в материковый Китай более $100 млрд) и из Гонконга. Согласно данным исследования Федерации промышленности Гонконга, в 2002 г. в Китае насчитывалось 59 000 гонконгских заводов, большинство из которых находилось в провинции Гуандун, где Китай граничит с Гонконгом. Трудившиеся на них 11 млн человек производили все - от игрушек до одежды. Эти маленькие экспортоориентированные компании, возможно, самые удачливые из зарубежных инвесторов в Китай. По мнению профессора по азиатскому бизнесу в INSEAD Гордона Реддинга, отчасти это объясняется тем, что бизнесмены-китайцы лучше западных коллег умеют работать в условиях неопределенности и добиваться долгосрочной политической поддержки.

Связи, несомненно, помогли гонконгскому девелоперу Винсенту Ло, чья группа Shui On является сегодня крупнейшим в Китае производителем цемента. Первой заявкой на успех для Ло, которого часто называют "королем связей", стала перестройка захолустного шанхайского района Синьтяньди к удовольствию городских властей. Затем он последовал призыву правительственных чиновников "Все - на запад!" и начал работать уже не в прибрежных городах, а во внутренних провинциях. В городе Чунцин в центральном Китае он получил разрешение на приобретение пришедшего в упадок цементного завода, заверив местные власти, что не уволит ни одного рабочего. Гибкость и терпение Ло вылились для Чунцин в инфраструктурный бум. Он с насмешкой говорит, что "у американцев, которые всегда ходят с уймой адвокатов в надежде получить контракты, здесь ничего не выйдет".

Но даже американцы, похоже, чему-то научились. В ходе опроса, проведенного Американской торговой палатой в Китае в 2002 г., три четверти компаний заявили, что получают прибыль. А почти 40% указали, что доходность их бизнеса в Китае выше, чем характерная для них (диаграмма 3). "Несомненно, что у американских компаний дела идут лучше, чем раньше", - говорит глава палаты Крис Мурк.

Сделай сам.

Быстрый экономический рост в Китае увеличивает обороты большинства иностранных компаний. Но они к тому же многому научились. Гибкость, важная черта Винсента Ло, оказалась ключевым фактором. Французский производитель продуктов питания Danone сделал в Китае достойный похвалы прорыв, отказавшись от привычной стратегии постепенного роста в пользу скупки своих местных конкурентов в конце 1990-х. А вот Procter & Gamble, по свидетельству консультационной фирмы A.T. Kearney, перестроится не смогла. Она сделала верный выбор, сосредоточившись на продвижении своих шампуней, но запутала потребителей многочисленными марками, и местные компании отвоевали у нее долю на рынке.

Доля Procter & Gamble сократилась с 50% в 1998 г. до 30% в 2002 г. Теперь концерн нацелился на сельские районы Китая, завоевать которые будет непросто.

В конце концов P&G все же нашла себе слабого контролируемого партнера для совместного бизнеса. А Unilever, вложивший деньги в громадную номенклатуру товаров, напротив, выбрал сильного партнера, что привело к череде конфликтов. Ганнинг из Unilever признает, что "совместный бизнес с китайцами - крайне непростое дело". Даже бывший глава Audi China Кевин МакКенн говорит, что "ни одно совместное предприятие ничем хорошим не кончается", хотя партнерство Volkswagen с Shanghai Automotive (SAIC) было одним из самых прибыльных.

Подтверждений скептическим высказываниям много. Вот один американский бизнесмен показывает в Шэньяне (центр северо-восточной провинции Ляонин) на коробки от автомобильных запчастей, которые свалены близ склада, принадлежащего Jinbei GM (китайский партнер General Motors). Оказывается, менеджер склада с полного одобрения китайской стороны в течение уже пяти лет умудряется каждую ночь воровать до пяти машинокомплектов. На вопрос об этом Мурто из GM говорит: "У нас есть некоторые сложности в совместном предприятии". Подобные истории основная причина, почему транснациональные компании предпочитают не брать китайцев в долю. Предприятия, полностью принадлежащие иностранцам, называют "вуфи" (woofie, от WFOE - "wholly foreign-owned enterprise").

Наибольшие шансы на успех имеют иностранцы, продающие на внутреннем рынке Китая товары и услуги, в которых местные компании испытывают нехватку (например, железо, цемент и сталь) или которые не могут быстро создать сами. Иностранные инвестиционные банки зарабатывают на размещении ценных бумаг и консалтинге по $500 млн год. Высок спрос на опытных адвокатов, услуги рекламных агентств и бухгалтеров и в особенности на образовательные услуги (в т. ч. обучение английскому).

По мере того как растет пассажирооборот в авиаперевозках, китайским компаниям требуется больше самолетов. А поскольку местные фирмы смогут строить крупные самолеты очень и очень не скоро, Airbus и Boeing - ведущие авиастроительные концерны мира - катаются как сыр в масле. Припозднившийся с выходом на рынок Airbus получает заказы со сравнительно малыми затратами. По словам президента Airbus China Лоуренса Бэррона, со стороны его компании будет "политкорректно" учетверить к 2007 г. объем заключенных c китайскими подрядчиками контрактов, доведя его до $60 млн. Но это приведет и к снижению себестоимости.

Товар, впрочем, не обязательно должен быть каким-то выдающимся. Крупнейшей сетью ресторанов быстрого питания в Китае является Kentucky Fried Chicken (KFC). Президент китайского подразделения американской Yam! Brands (ей принадлежит марка KFC) Сэмюэл Су говорит, что залогом успеха стала безопасность и чистота американских ресторанчиков, а также вкусная пища, предлагаемая клиентам по разумной цене.

Тем, кому приходится сражаться с местными производителям, часто несправедливо пользующимися преференциями, приходится изворачиваться. Honda поздно вышла на китайский рынок, но заплатила за это не очень много, купив в 1998 г. завод Peugeot в Гуанчжоу за $250 млн, после того как французский концерн принял решение уйти из Китая. Против логики Honda позиционировала свою модель Accord как дорогой седан для бизнесменов, а не дешевый семейный автомобиль (так поступали ее конкуренты). Объемы производства и прибыль компании с тех пор значительно выросли.

Французская сеть гипермаркетов Carrefour заняла в Китае второе место по числу магазинов, не получив необходимое по закону разрешение федеральных властей. Вместо этого компания подписывала договора с городскими властями, рассчитывая на то, что когда магазины начнут работать, федеральное правительство не закроет их. Так и произошло.

Но в абсолютных величинах доходы иностранных фирм в Китае по-прежнему невелики. Анализ данных министерства торговли США, опубликованный China Economic Quarterly, свидетельствует, что прямая и косвенная прибыль китайских подразделений американских компаний в 2001 г. составила $2,8 млрд. Это меньше, чем аналогичный показатель для Мексики ($4,4 млрд), которую населяют всего 100 млн человек.

Хотя прибыль, вне всякого сомнения, растет, многие компании не покрывают даже стоимость капитала, не говоря уже о нормальной отдаче от своих инвестиций. Норман Вилламин из Morgan Stanley говорит, что некоторые транснациональные корпорации произвольно занижают требования к доходности своих китайских проектов, и принимают решения, которые в обычных условиях себе не позволяют. Бывает, что затраты списывают на головной офис, лишь бы сделать китайские подразделения более доходными.

Иностранные компании, сконцентрировавшиеся на экспорте или использующие Китай как источник товаров (например, Wal-Mart), получают выгоду от использования дешевой рабочей силы. "Компаниям нужно лишь сорвать низко висящий фрукт и ограничить свои вложения", - говорит эксперт по Китаю из Michigan Business School Кеннет Либерталь. Некоторые крупные концерны, например, General Electric, собираются пойти еще дальше и перенести в Китай самые современные производственные линии и конструкторские бюро. Это позволит трансформировать структуру себестоимости концерна в целом. Но многим из тех, кто пришел в Китай в надежде на местный рынок, придется побороться за получение нормального и стабильного дохода. Им придется признать, что Китай по-прежнему не самое нормальное место для ведения бизнеса.

  00:04 12.04