Деловая хватка.

Одним талантом не проживешь.

"Нужно суметь заставить противоположности, подобные воде и пламени, работать вместе, - говорит Бернар Арно. - Недостаточно просто пригласить талантливого дизайнера, менеджмент тоже должен быть не из последних. Творческий процесс очень слабо организован, в то время как производственный должен быть крайне рациональным".

Арно, глава и мажоритарный владелец крупнейшего в мире концерна индустрии моды и товаров класса люкс LVMH, знает, о чем говорит. Он помнит о том, что история моды не пощадила великих дизайнеров, не добившихся коммерческого успеха. Американец Айзек Мизрахи, к примеру, в течение 10 лет удостаивался восторженных отзывов в прессе, но так и не принес дохода своим хозяевам из Chanel, которую он покинул в 1998 г. Зандра Родес, розоволосый дизайнер из Англии с потрясающим чувством ткани, так и не заработала денег, которых заслуживал ее талант. И это несмотря на то, что в 1970-80-х список ее клиенток "простирался" от Бьянки Джаггер до принцессы Анны.

Ральф Толедано, глава парижской Chloe, считает, что неудача неминуема, если дизайнеру приходится в одиночку решать деловые вопросы: "Креативность важна, это сущность нашего бизнеса, наш основной актив. Но мода - это не только искусство, ее порождения воплощаются в одежде и аксессуарах, которые необходимо выгодно продать".

Подобно поп-звездам, дизайнеры нуждаются в хороших менеджерах. "В нашей отрасли практически не было случая, чтобы успех не базировался на союзе двух людей", - говорит Толедано. Во Франции у Кристина Диора был Жак Руэ, а у Ива Сен-Лорана - Пьер Берг. Chanel сегодня - это Карл Лагерфельд, немец-полиглот 69 лет с неизменным седым хвостиком и темными очками. Но бизнесом компании, по словам Толедано, занимается исключительно Ален Вертхаймер. В Италии Миучча Прада работает с Патрицио Бертелли. К Джанни Версаче в последние годы его жизни присоединился брат Санто. Даже редкое исключение из правил, Джорджио Армани, одновременно успешный дизайнер и предприниматель, начинал свой бизнес вместе с партнером Серджио Галеотти. В США у Калвина Кляйна есть Барри Шварц, а Ральф Лорен работает с Питером Стромом.

Долго поддерживать рабочие отношения очень трудно. Практически каждый дизайнер, окончивший колледж, мечтает иметь собственную марку. Поэтому работу "на дядю" он считает отступлением от своей мечты. С другой стороны, если дизайнер не сможет устроиться в известный Дом моды, вполне вероятно, что его ждут нищета и безвестность. Возможное разрешение дилеммы - дать дизайнеру право иметь собственную марку, не порывая с известным брэндом. Карл Лагерфельд имеет свою марку, продолжая работать на Chanel, как и Джон Галльяно из Dior. Но мир моды все равно остается чрезвычайно изменчивым. Лагерфельд когда-то работал на Chloe, как и Стелла Маккартни. Сегодня оба они сотрудничают с Gucci Group.

Итак, лояльность не является данностью. Толедано говорит, что в удачном союзе дизайнер "доверяет брэнду, а брэнд доверят дизайнерской интерпретации его я". Если дизайнер вдыхает в марку новую жизнь, "он становится ключевой фигурой, и тогда Дом моды, желающий сохранить сотрудничество, должен обязательно делиться с ним своими доходами". Иными словами, лояльность можно купить.

Арно, вероятно, согласился бы с этим. Сегодня дизайнеры LVMH в большинстве своем процветают в пределах его империи. Но идея Арно заключается не только в том, чтобы нанимать талантливых менеджеров, таких как Сидней Толедано из Dior (он не имеет никакого отношения к Ральфу, хотя и учился с ним вместе в Марокко). Недостаточно взять в пару такому менеджеру и талантливого дизайнера, такого как Джон Галльяно. Главное - сохранить контроль над брэндом. Для Арно это значит распространять большую часть продукции через собственную сеть, ограничить лицензирование брэндов сторонним компаниям и, постоянно поглощая фирмы из других секторов индустрии моды, следить за тем, чтобы "яйца" не оказались в одной корзине.

Большие "яйца" и много корзин.

У LVMH, созданного в 1987 г., гораздо больше "яиц", чем у кого бы то ни было. Многие из них имеют давнее признание. Название концерна является аббревиатурой от Louis Vuitton (производитель высококачественных кожаных сумок и чемоданов, основан 150 лет назад), Moet (производитель шампанских вин с 1743 г.) и Hennessy (продает коньяк с 1765 г.). Плюс к этому производители часов, такие как TAG Heuer, и розничные сети, такие как DFS (эта гонконгская компания с 1961 г. занимается беспошлинной торговлей duty-free). Империя Арно объединяет более 50 компаний и марок, на нее работают 56 000 человек, причем две трети - за пределами Франции. Какие бы катаклизмы ни угрожали миру предметов роскоши, отдельные части конгломерата все равно будут приносить доход.

Арно не открыл Америки, он просто достиг в своей стратегии гораздо большего совершенства, чем ближайшие конкуренты - базирующиеся в Швейцарии Richemont Group и Gucci Group, зарегистрированная в Голландии и контролируемая Pinault-Printemps-Redoute (PPR), французской сетью универмагов, торгующих продукцией Домов моды под руководством Франсуа Пино. Все три компании делают бизнес на сочетании товаров длительного пользования, таких как часы и ювелирные украшения, и "модных" товаров, таких как одежда, шейные платки, духи, обувь и изделия из кожи. Подобно другим компаниям, работающим на рынке предметов роскоши, они тратят много усилий на поддержание "целостности брэнда". На сленге аналитиков это означает необъяснимую ауру, которая заставляет потребителей платить громадные деньги за то, что он (или, скорее, она) могут купить гораздо дешевле у других производителей.

"Размывание брэнда" - следствие популярности - разрушает марку. Если слишком многие купят рожденные быть эксклюзивными сумки от Fendi или шарфы от Hermes, эти товары потеряют свой статус и с точки зрения потребителей перестанут оправдывать свою заоблачную цену. Именно поэтому индустрия предметов роскоши так активно борется с подделками и пиратством. Дизайнеров в определенном смысле радует, что их творения копируют. Но корпорации, в которых трудятся эти дизайнеры, этим недовольны: продукцию пиратов легко могут принять за настоящий товар. Но даже если потребитель знает, что товар произведен пиратским способом и является поддельным, он или она могут предпочесть его "родному". На рынках Бангкока рубашка с коротким рукавом с лейблом Lacoste продается за $5, в то время как настоящая стоит в Saks $70.

Но что если товар произведен совершенно легально, но только продается по приемлемой цене? "Параллельный импорт" - игра торговцев на разнице цен в разных странах, позволяющая делать значительные скидки, говоря словами Феруччио Феррагамо, "порождает неразбериху". Он - глава итальянской компании предметов роскоши, основанной его отцом, башмачником Сальваторе. Логичной реакцией на подобные действия является желание Домов моды контролировать каналы дистрибьюции.

Для этого необходимо иметь эксклюзивные магазины и ограничить лицензирование торговых марок. Louis Vuitton, например, имеет более 300 магазинов в 50 странах. Нью-йоркский форпост расположен на Пятой авеню Манхэттена. Его гонконгский эквивалент в Landmark building постоянно осаждают толпы японцев. Громадный манхэттенский магазин Gucci расположен на Мэдисон-авеню. Armani открыл свой 290-й магазин на набережной Шанхая. На собственные магазины приходится 80% продаж Louis Vuitton, более 50% у Gucci и около 40% у Armani.

Идея проста. Вместо того чтобы оптом продавать товар в универмаги, Дома моды выставляют его прямо в своих магазинах и продают непосредственно потребителям по розничным ценам. Это позволяет контролировать уровень цен, лучше узнать желания покупателей и продвигать имидж марки через изящные эксклюзивные магазины. В последнее десятилетие практически все производители предметов роскоши (одно из исключений - Ralph Lauren) сосредоточились на создании собственных каналов дистрибьюции.

Недостатком этого подхода являются высокие постоянные затраты на аренду и персонал. Чтобы не остаться в убытке, у магазина, как говорят ритейлеры, должна быть "подошва". Поэтому на первых этажах универмагов всегда располагаются отделы косметики, которые завлекают покупателей. Люкс-брэндам сложно зарабатывать на своих магазинах, если драгоценное торговое пространство заполнено дорогими платьями. Дорогая обувь и сумки более предпочтительны, поэтому их производят практически все Дома моды.

Сомнительно, чтобы Shanghai Tang мог продать достаточное количество товара, чтобы окупить собственный магазин на Мэдисон-авеню. И действительно, в 1998 г. бурлящий идеями Дэвид Танг из Гонконга продал свое детище Richemont. Также сомнительно, чтобы Stella McCartney, входящая в Gucci Group, смогла заработать достаточно, чтобы оправдать существование магазина, недавно открытого в Лондоне близ Бонд-стрит. Беда в том, что в менее помпезных местах открывать универмаги нельзя: для мира моды имидж - это все.

Повредить брэнду способно и неразумное лицензирование торговых марок. В краткосрочном периоде лицензии являются гарантией прибыли. Если дизайнер дает кому-либо право производить и продавать товар под своим именем, он получает за это щедрый авансовый платеж и роялти в размере 3-8% от объема продаж. Получатель лицензии берет на себя весь риск, а дизайнер только пожинает плоды.

Проблемы могут возникнуть в более отдаленной перспективе. Если держатель лицензии продает товар со скидкой, снижает качество, продает его в неподходящих магазинах или размещает рядом с низкокачественной продукцией, "целостность брэнда" улетучивается, возможно, навсегда. Известен пример Пьера Кардена, чьи лицензии раздавались столь щедро, что за 1980-е он наградил своим именем 800 товаров, включая сиденья для унитазов. В конце концов, несмотря на свой талант кутюрье, Карден стал чересчур популярным для большинства покупателей продукции Высокой моды.

Кардена, получающего свои роялти, это, похоже, не беспокоит. Калвин Кляйн, который лицензировал производство своих джинсов и белья, напротив, опасается за свою репутацию. В 2000 г., разозленный появлением своих джинсов в магазинах-дискаунтерах вроде Costco, Кляйн разорвал лицензионный контракт с производителем джинсов Warnaco.

Тенденция такова, что Дома моды начинают отзывать или выкупать выданные лицензии. Когда Ким Уинсер и ее деловой партнер из Гонконга Кеннет Фанг купили в 2000 г. шотландскую компанию Pringle, первым решением новых собственников стал отзыв 64 лицензий. "Нам пришлось платить неустойку только по одному соглашению, - поясняет Уинсер. - Остальные 63 держателя лицензий нарушали их условия". После отзыва лицензий Уинсер принялась за восстановление высокого имиджа брэнда, который насчитывает 180 лет. Pringle отказалась от поддержки соревнований по гольфу и личного контракта с Ником Фалдо. Вместо этого компания открыла магазин на Бонд-стрит, у нее появился новый дизайнер - и уклон в сторону более интересных версий высококачественных вязаных вещей, которые являются козырем Pringles.

Аналогичная причина побудила Розу Марию Браво к восстановлению брэнда (и финансового положения) Burberry. Браво переманили на пост главы этой английской компании в 1997 г. из Saks Fifth Avenue. В кратчайшие сроки Burberry выкупила многие свои лицензии.

Тем не менее у лицензирования есть свои плюсы. Быть дизайнером одежды еще не значит уметь делать солнечные очки, или женские колготки, или духи. Почему же не дать право на свое имя тем, кто разбирается в этих товарах, например Luxottica (очки) или Estee Lauder и Procter & Gamble (косметика и парфюмерия). Действительно, очки, ювелирные украшения, дамское белье и чулочные изделия Dior Couture до сих пор производятся по лицензии, несмотря на то что компания уже разорвала около 300 других соглашений.

Бетси Джонсон, чьи забавные сексуальные платья стали культовыми для поколения бэби-бумеров, выросших на Rolling Stones, сейчас ведет переговоры о выдаче первых своих лицензий на производство обуви, чулок, дамского белья и джинсов. Деловой партнер Джонсон, Шантал Бэкон, так объясняет это решение: "Раньше нам казалось, что мы может все сделать сами. Три-четыре года мы пытались шить джинсы, но так и не научились делать это правильно". Не удалось это и Донне Каран, которая настояла в начале 1990-х на запуске своей парфюмерной линии и в течение полугода получила убыток в $5,9 млн при продажах в $4,1 млн.

Подъем ввысь.

В заключение предоставим слово Джорджио Армани, человеку с тридцатилетним опытом развития собственного брэнда, который вызывает восхищение всех представителей отрасли во многом благодаря тому, что смог заработать большие деньги на своем таланте. "Все очень просто, - объясняет он. - Я делаю одежду для реальных людей. Я постоянно думаю о потребителе. Какой прок создавать одежду и аксессуары, которые непрактичны?!" Это нужно только для подиума.

Кроме того, говорит Армани, нужно быть последовательным, даже если вы расширяете бизнес в пользу более дешевых товаров или выходите за пределы индустрии моды, например начинаете производить мебель. Продукция Армани "связана единой нитью", от эксклюзивной линии Giorgio Armani до недорогой Armani Exchange.

И, главное, держите брэнд под контролем. Лицензии и франшизы могут способствовать развитию бизнеса: Армани уже 21 год имеет производственный контракт с итальянской GFT. Но "никто не будет следить за вашим именем так, как вы сами. Я приверженец вертикальной интеграции, когда мы контролируем все стадии разработки, производства, дистрибьюции и торговли. Мне кажется, это самая верная стратегия долгосрочного процветания марки", полагает Армани.

Но сначала эту марку нужно создать. Именно эта проблема сегодня волнует новое поколение дизайнеров.

Семейные разногласия.

Кому достанется наследство.

Сегодня брэнд Gucci - это высококачественные сумки, хорошая обувь, элегантная одежда, "эротическая" парфюмерия Envy of Men и даже обои с двойным "G". Десять лет назад марка была предметом финансовых баталий, центром семейных скандалов и поводом для убийства. Слава богу, такое редко случается в мире Высокой моды.

История Gucci началась в 1921 г., когда Гуччио Гуччи открыл во Флоренции маленькую кожевенную лавку и шорню. У него были пятеро сыновей и дочь, у которых появились свои дети. После смерти Gucci в 1953 г. его сын Алдо, автор знаменитого логотипа из двух "G", начал превращать семейный бизнес в глобальную марку. Среди его первых клиентов были королева Елизавета II и Грейс Келли.

Успех вскоре привел к разногласиям в семье, которые в 1980-х частенько заканчивались потасовками в правлении компании. Алдо и его брат Родольфо желали продавать товары Gucci только в собственных магазинах. Сын Алдо Паоло был другого мнения, и уже скоро линейка товаров с логотипом Gucci простиралась от женских платков до брелоков для ключей. На заседании совета директоров в 1982 г. Паоло удостоился удара видеомагнитофоном то ли от отца, то ли от дяди, то ли от сына Родольфо Маурицио (версии произошедшего расходятся). В ответ Паоло обратил внимание американских властей на налоговые махинации отца. Алдо оказался за решеткой, а Паоло был изгнан из совета директоров Gucci. Он основал конкурирующую компанию, которая развалилась за год до его смерти в 1994 г.

Но самые драматические события были впереди. Маурицио, который в 1972 г. разозлил своего отца, женившись на Патриции - девушке более низкого происхождения, тем не менее унаследовал 50% Gucci после смерти Родольфо в 1983 г. Он вывел из состава совета директоров Алдо, а спустя два года отделался и от Патриции. Она ждала отмщения десять лет. Когда в 1995 г. Маурицио задумал жениться вторично, его застрелил киллер, нанятый бывшей женой.

Дорогу профессионалам.

Своим выживанием компания обязана двум американцам - Тому Форду и Доменико де Соле, рожденному в Италии. Де Соле присоединился к Gucci в 1984 г., став главой американского подразделения компании. Он был хорошо осведомлен о семейных неурядицах ("у каждого члена семьи Гуччи было свое мнение по любому поводу, что привело к ужасным результатам"). Через десять лет де Соле вызвали в Италию. Маурицио в тот момент продавал свою долю бахрейнской Investcorp, которая уже выкупила пакет Алдо и его сыновей в конце 1980-х. В 1995-1996 гг. Investcorp вывела акции Gucci на Амстердамскую и Нью-Йоркскую биржи. А де Соле получил пост главы компании.

По счастью, де Соле оценил талант Тома Форда, который пришел в Gucci в 1990 г. и стал старшим креативным директором в 1994 г. Вместе с де Соле он преобразил компанию, в период с 1994 по 2002 г. ежегодно увеличивая ее выручку в среднем на 32%. Американцы сформировали Gucci Group, присоединив к ней такие марки, как Yves Saint Laurent, Balenciaga и Alexander McQueen. В 1999 г. они отразили попытку недружественного поглощения со стороны Арно, призвав на роль "белого рыцаря" Франсуа Пино. К 2001 г. контролируемая Пино компания PPR получила 54% акций Gucci Group - и Арно отступил. В конце марта PPR, владеющая уже 68% акций, должна объявить цену выкупа акций Gucci у других акционеров.

Что же получили де Соле и Форд в награду за спасение Gucci от краха? Они покинут компанию в конце апреля, поскольку PPR настаивает на своей главенствующей роли в принятии решений. Они уйдут огорченными, но богатыми. Де Соле, к примеру, в январе реализовал треть своих опционов на акции компании, получив доход в $25 млн.

  00:04 22.03