ь22(149)яотя20.06.2004 Компьютеры вместо менеджеров Советы ?системщиков?-консультантов бывают дельными, но никогда ?

дешевыми Компьютерные фирмы - системные интеграторы, создающие автоматизированные системы управления для предприятий и организаций, все активнее интересуются тем, как организован сам процесс управления у предприятия-заказчика. И даже начинают давать советы - само собой, не бесплатные, - как сделать бизнес еще более эффективным. Можно ли считать такой управленческий консалтинг полностью независимым - ведь у каждой компьютерной фирмы есть связи с вполне определенными поставщиками решений? И насколько ценными могут быть советы "технарей"? На заре hi-tech бизнеса компьютерные фирмы занимались своими прямыми обязанностями - продавали частным лицам и организациям компьютерную технику и программное обеспечение. По мере того как конкуренция на этом рынке росла, а проникновение высоких технологий в жизнь человека углублялось, hi-tech индустрия стала "подминать" под себя и другие рынки. Сегодня никого не удивляет, когда вчерашние компьютерщики занимаются телекоммуникациями, прокладывают силовые провода, возятся с системой кондиционирования - и даже учат других, как грамотно строить бизнес. Все уже привыкли: компьютерная система практически любой компании - один из главных ее элементов. Может быть, даже самый главный - ну, не считая гендиректора. И ради этого главного приходится перестраивать многие другие составные части инфраструктуры. А потом оказалось: чтобы компьютерная система управления, документооборота, учета и т. п. приносила максимальную пользу, нередко требуется перестроить самое святое - бизнес-процессы в компании. И дело вовсе не в том, что требуется чем-то жертвовать в угоду проклятым железкам. Просто компьютер, в отличие от человека, - устройство с простой и ясной логикой, незамутненной сторонними интересами. Ему трудно понять, что значит "два ящика куда-то делись" или "на баланс перечислим, но отдадим потом". Нередко внедрение системы управления требует от людей более четкой работы. И выгода от внедрения проявляется уже в том, что фирма становится более "прозрачной". Хотя иногда, что греха таить, бизнес-процессы приходится перекраивать не из-за осознания того, что все в работе фирмы до сих пор было устроено не так, а как раз из-за ограниченности компьютерных технологий. Некоторые программные системы, особенно зарубежного производства, недостаточно гибки - им там, за границей, непонятны многие наши реалии. В результате поведение людей приходится порой подстраивать под нужды компьютеров. Встречное движение Вчерашние системные интеграторы открывают и активно развивают направления управленческого консультирования; классические консультанты, в свою очередь, постепенно углубляются в сферу ИТ. Такое встречное движение вполне закономерно - ни один управленческий процесс, даже грамотно выстроенный, не будет работать, если его не поддержать соответствующими информационными системами. Но скорости этого движения не одинаковы. По убеждению директора департамента управленческого консалтинга компании "Открытые технологии" Эдуарда Гаврилова, управленческие консультанты менее активны в этой диверсификации, так как она требует от них компетенции в области информационных технологий, которая не приобретается просто так. Естественно, сами "управленцы" придерживаются ровно противоположного мнения. Но в любом случае, по мнению директора департамента управленческого консалтинга компании IBS Дмитрия Садкова, имидж компании, как правило, еще долгое время остается связанным с ее исторической специализацией, что не всегда отражает реальное положение вещей. Рост предложения по управленческому консалтингу - естественная реакция на возрастание спроса. Об объемах, впрочем, здесь говорить довольно сложно. "Российский рынок системной интеграции остается закрытым, и оценки его объема весьма приближенные, хотя основные игроки этого сегмента в последнее время начали участвовать в проектах его исследования и рейтингования. На эти исследования и приходится опираться в оценках объема и динамики различных секторов ИТ-рынка", - рассказывает руководитель отдела управленческого консалтинга компании TopS Business Integrator Андрей Бордачев. Аналитики оценивают весь ИТ-рынок России в 2003 г. в $6 млрд, а рост отрасли по отношению к 2002 г. - в 25 %. При этом годовой рост выручки от предоставления услуг в области системной интеграции, по различным данным, составил от 30% до 40% и более, и аналитики ожидают, что такие же темпы сохранятся и в текущем году. Рынок становится все более однородным - доля 20 ведущих системных интеграторов, по разным оценкам, составляет сейчас порядка 80% от всего рынка. Этой же цифрой оценивают и темпы роста доходов ИТ-компаний от консалтинговых услуг. Поддержка и сопротивление По словам Дмитрия Садкова из IBS, спрос постепенно переходит во "взрослое состояние" - предприятия начинают четче формулировать свои требования к консультантам и строить более реалистичные ожидания относительно плодов их деятельности. Просьбы вроде "сделайте нам что-нибудь" встречаются все реже. Заказчик понимает, в чем состоит его проблема, равно как и то, что взгляда на нее изнутри недостаточно. Он приглашает консультантов, чтобы изучить ситуацию с разных точек зрения и не упустить важные звенья в общей цепочке преобразований. При этом мотивы приглашения консультантов у руководителя могут быть очень разными - здесь и демонстрация акционерам и инвесторам политики компании по повышению прозрачности бизнеса, и поднятие уровня собственной значимости в компании, и повышение управляемости и эффективности бизнеса, и многое другое. Все вопросы заказчиков к консультантам, по словам Андрея Бордачева, сводятся к двум основным. Первый - "скажите, как нам дальше жить", второй - "мы сами знаем, что делать, но нам не хватает квалифицированных рабочих рук". "Сейчас руководители все чаще четко понимают, как они собираются выстроить бизнес и что для этого нужно сделать. Эта картина наблюдается как на крупных предприятиях, так и на средних и даже в совсем небольших компаниях. Но любые изменения в работе предприятия связаны с человеческим фактором. Большинство людей предпочитают жить в условиях стабильности, определенности. Изменения, даже самые эффективные, в любом случае вызывают определенную степень отторжения", - рассказывает Андрей Бордачев. И если руководство компании, приглашая сторонних консультантов, как правило, внутренне готово к переменам и реинжинирингу бизнес-процессов, то менеджеры второго и третьего звена нередко оказывают сопротивление. "Оно базируется на желании сохранить текущий status quo, - утверждает Эдуард Гаврилов из "Открытых технологий". - Но, если необходимые изменения из-за активного саботажа части сотрудников произвести не удастся, после нескольких неудачных попыток заменят саму управленческую команду. Этот метод более рискованный, но он быстрее приведет к изменению ситуации". Поэтому наиболее мудрые и дальновидные сотрудники предпочитают демонстрировать, по крайней мере, видимое сотрудничество с консультантами. При этом, по словам Гаврилова, приглашенный консультант нередко служит для руководителя ценным каналом "обратной связи", позволяющим выяснить, как на самом деле обстоят дела на его предприятии. Впрочем, встречаются и совсем другие заказчики. "Проблемы, которые стоят перед сторонними консультантами, известны со времен Византии, - рассказывает, директор аналитической компании Elashkin Research Михаил Елашкин. - По западной классификации большая часть российских предприятий попадает в группу "небольшие и средние предприятия, управляемые семейным капиталом". Однако западный "семейный капитал" делает деньги, а российское руководство иногда еще не наигралось в царя. В ряде ситуаций даже простейшие решения не принимаются без одобрения главы компании. Велико и сопротивление менеджеров, теряющих свои козыри из-за построения прозрачной системы управления и информационных систем". Впрочем, не все так печально. По мнению экспертов, в России вполне достаточно компаний, которые намного опережают остальных с точки зрения "цивилизованности", и именно с ними целесообразно работать. Спрос на услуги управленческого консалтинга все равно больше предложения. И в целом ситуация достаточно быстро улучшается. Кроме борьбы интересов и амбиций, существует еще одна проблема взаимоотношений консультантов и заказчиков. Зачастую они говорят на разных языках, понимая под одними и теми же терминами и определениями разные вещи. По словам Эдуарда Гаврилова, часто расхождения происходят не в терминах, а в "глубине" их понимания, в их субъективной проекции на действительность, которая у каждого предприятия своя. Впрочем, отмечает Михаил Елашкин, "когда на кону стоят большие деньги, всегда найдется общий язык". Российские и западные цены Существуют известные западные фирмы, специализирующиеся исключительно на управленческом консалтинге. Их преимущества - устоявшийся брэнд, многолетний опыт работы, хотя услуги их зачастую обходятся заказчику дороже, чем услуги российских компаний. "Конкуренция со стороны западных компаний, безусловно, есть, - говорит Дмитрий Садков. - Стоимость их консультационных услуг превышает российские расценки, но не принципиально. Утверждение о том, что иностранные компании не знают отечественной специфики, - это миф. Западные консультанты работают на российском рынке столько же, сколько и наши, - около 10 лет, поэтому специфику страны они знают не хуже. А вот опыт иностранных корпораций, заработанный на Западе, идеализировать, напротив, не стоит. Опыт компании и опыт конкретных консультантов - две разные вещи. В инофирмах работают в основном российские сотрудники, которые проходят обучение и получают опыт, как правило, в России". Собственно, западные компании на российском рынке консалтинга появились даже раньше, чем отечественные (прежде всего речь идет о так называемой "большой четверке" монстров международного консалтингового бизнеса: Deloitte and Touche, Ernst and Young, KPMG и PriceWaterhouse-Coopers). Поэтому вопрос о соперничестве скорее стоит формулировать иначе: можно ли говорить о заметной конкуренции со стороны российских компаний? "Думаю, уже можно", - считает Андрей Бордачев. "У нас со времен Петра Первого наблюдается "низкопоклонство пред Западом". Есть примеры российских фирм, которые ничуть не хуже западных, но которым недостает "западного" имиджа, тех же "мальчиков в костюмах за тысячу баксов с ноутбуками". В результате маржа российских компаний много меньше, чем у иностранцев, хотя качество может быть выше. Другое дело, что сотрудничество с западной компанией дает заказчику чувство "уверенности в завтрашнем дне", а это дорого стоит", - подытоживает Михаил Елашкин. Оплата труда управленческих консультантов - предмет больших дискуссий. Количественно оценить выданные рекомендации непросто. К тому же улучшения, вызванные оптимизацией бизнес-процессов, часто проявляются в компании не сразу. Западная модель, по словам Эдуарда Гаврилова, предполагает жесткое соответствие между размером оплаты и усилиями, которые вложил консультант. В российской практике консультанту приходится быть более гибким, искусно лавируя между нежеланием клиента раскошеливаться за решение "скрытых проблем", не сформулированных заказчиком вовремя, на стадии обсуждения задания (например, избыток неликвидного товара на складах заказчика), и собственным нежеланием оставлять недоделки, снижающие качество работы всей системы. "В теории существуют различные методы расчета стоимости проектов: "фиксированная цена", "затраченное время и материалы", "затраты плюс" и т. д., - рассказывает Андрей Бордачев. - Но метод "затраты плюс" подразумевает раскрытие бухгалтерской информации, поэтому применяется он в основном при работе с бюджетниками. Коммерческие фирмы чаще используют методы "фиксированная цена" и "затраченное время и материалы"". Последний метод не включает в стоимость "нормо-часа" риски затягивания сроков проекта, поэтому стимулирует заказчика оперативно предоставлять всю необходимую для проекта информацию. В то же время при использовании этого метода могут возникнуть споры о достоверности табелей учета рабочего времени, которые предоставляет консультант. В случае с расчетом стоимости проекта исходя из "фиксированной цены" в стоимость "нормо-часа", наоборот, заранее закладываются возможные риски проекта (например, затягивание сроков) - зато заказчик может прогнозировать стоимость работ. "На Западе больше распространен метод "затраченное время и материалы", так как он позволяет сократить стоимость и сроки проектов, однако при этом накладывает определенные обязательства на обе стороны. У нас пока чаще используется "фиксированная цена". Но я думаю, что мы скоро придем к западному стилю работы", - говорит Андрей Бордачев. Разброс почасовых ставок консультантов весьма велик. Час работы аналитика из небольшой региональной компании может стоить $20-30, тогда как партнер компании "большой четверки" потребует за свои услуги не менее $200-300 в час. На практике, по словам Эдуарда Гаврилова из "Открытых технологий", два консалтинговых проекта могут отличаться друг от друга по своей стоимости, как "Запорожец" от новенького "Бентли". Разработка учетной политики для небольшой торговой компании, где все управленческие процессы и процедуры максимально стандартизированы, может обойтись в несколько тысяч долларов, создание справочника материалов и оборудования для среднего производственного предприятия - в несколько десятков тысяч, а описание бизнес-процессов для крупной финансово-промышленной группы обычно исчисляется уже сотнями тысяч долларов. Чем больше масштаб бизнеса, тем этот бизнес, как правило, более уникален и значим; соответственно возрастает уровень квалификации консультантов и объем необходимых ресурсов, а вместе с ними - и стоимость проекта модернизации. Независимость от себя Пока рынок еще не перерос стадию развития, неизбежно возникают вопросы о компетентности его игроков. Директор ИТ-департамента крупного российского предприятия, имевшего опыт общения с консультантами, так охарактеризовал ситуацию: "Приехали мальчики с ноутбуками, не понимающие в нашем деле ровным счетом ничего, и несколько месяцев слонялись туда-сюда, задавая глупые вопросы. В итоге наши специалисты за них все сделали, они расписались в отчете, получили деньги, причем совсем не маленькие, и уехали". Конечно, это радикальное мнение, но действительно грамотных консультантов, имеющих большой (а главное - позитивный) опыт работы, на российском рынке пока немного. Хотя, вероятно, это лишь вопрос времени. Другой вопрос - являются ли приглашенные эксперты и впрямь такими независимыми, как они сами утверждают. Нынешние консультанты - вчерашние интеграторы, имеющие сложившийся круг партнеров (разработчиков программного и аппаратного обеспечения) и опыт работы с ними. Так насколько непредвзяты и объективны их рекомендации по внедрению тех или иных систем? Сами консультанты, естественно, в один голос уверяют, что честнее их никого на свет нет. "Безусловно, опасность субъективного подхода присутствует, и об этом мы предупреждаем наших заказчиков, - рассказывает Андрей Бордачев. - Я думаю, они понимают ситуацию и идут на сотрудничество с четким пониманием того, что пул вендоров, представляемый данным интегратором, их устраивает. Хотя встречается и обратная ситуация. У меня был случай, когда заказчик заранее поставил условие, что мы не будем ему предлагать системы, которыми сами занимаемся". По его словам, все зависит от "зрелости" интегратора. Одно дело, если на первое место ставится сиюминутная прибыль, другое - если компания работает на перспективу и озабочена своей репутацией. В консалтинге один неудачный проект стоит нескольких новых. "Имидж компании на рынке играет первостепенную роль. Как говорится, береги честь смолоду", - добавляет Бордачев. По словам Эдуарда Гаврилова, ориентация на нескольких конкретных вендоров характерна прежде всего для системных интеграторов небольшого размера. Крупные обычно имеют мультивендорную линейку решений, которая формируется как раз по принципу удовлетворения максимально возможного круга потребностей клиентов. Если что-то в эту линейку не включено, то обычно интегратор объясняет это какими-либо изъянами данного решения (слабость производителя, недостаточная адаптированность к российской специфике и т. д.), не позволяющими гарантировать заказчику высокое качество. "Консалтинг - не та сфера, где можно рисковать своей репутацией и навязывать клиенту то, что ему не подходит", - заявляет Дмитрий Садков. Впрочем, отмечает Михаил Елашкин, все же более естественна ситуация, когда консультант и интегратор - две различные компании. "Консультант должен зарабатывать деньги именно на консалтинге, а не заниматься консалтингом заодно, компенсируя дополнительные затраты комиссионными за продажу ПО или оборудования", - считает он. я Александр Роткин

  00:04 21.06