КАК ПОСТАВИШЬ "КЛЯКСУ", БЕРЕГИ ЕЕ...

Психологическая основа предпринимательства - индивидуализм. Сколько предпринимателей, столько и характеров. Поэтому локальные торговые сети на основе объединения малых предприятий создаются сегодня медленно и трудно. Стимул один - целесообразность.

Известно ведь, до 90% времени руководителя МП уходит на решение административных вопросов. Это еще одна особенность бизнеса, но уже с экономическим уклоном. Благодаря централизации мелкие магазины, объединенные в сеть, освобождаются от пресса бесконечных согласований, разрешений, улаживаний и всяческого взаимодействия... Всю эту "грязную работу" руководство сети берет на себя.

Первый магазин школьно-письменных и хозяйственных товаров с "романтическим" названием "Клякса" появился на улице Живописной в 1996 году. Сегодня в СЗАО их пять. Еще один, шестой, прописан в Красногорске. "Эту свою нишу мы нашли не случайно, - рассказывает управляющий сетью Валериан Шотаевич Макацария, - проанализировали ситуацию, учли накопленный опыт торговли в мелкой рознице, оценили перспективы роста рынка продовольственных товаров, прикинули свои материальные возможности и уже на основе этого выбрали то, что вы сейчас видите: игрушки, тетрадки, шампуни, зубные щетки и т.д. Профиль и ассортимент не выдумывали. Просто посмотрели вокруг: в основном школы, детские сады, и поняли - это наше. Школьнику по дороге домой проще и безопаснее зайти за какой-нибудь линейкой или фломастером в небольшой, уютный магазинчик, чем ехать на троллейбусе в "Детский мир". Да и не всякая мама его туда одного отпустит...".

ЧТО ИХ ОБЪЕДИНЯЕТ?

Юридический статус магазинов, выступающих сегодня на рынке единой сетью под торговой маркой "Клякса", разный. Кто-то оформился в свое время как ПБОЮЛ, кто-то зарегистрировал ООО или ЗАО. Конечно, для бухгалтерии центрального офиса это лишняя "головная боль": всех под одну гребенку не причешешь, приходится учитывать особенности отчетности по разным формам. Сложно. Но можно. Ради сохранения самостоятельности каждого предприятия в отдельности. Это принципиально. Силой никто никого в сети не держит. Централизация должна быть выгодной. Только тогда сеть жизнеспособна и имеет тенденцию и возможности развития. Выгодно, например, покупать товар крупными партиями, часть отправлять на общий склад, а часть централизованно развозить по точкам. Конечно, на основе заявок директоров. Макацария по нескольку раз в день звонит каждому из них с одним вопросом: что идет, чего подвезти? Выгодное дело - совместное участие в выставках. Причем не в местных, заведомо льготных, но малопосещаемых, а в федеральных:

на Красной Пресне, в Центральном доме художника, в Сокольниках, Гостином дворе. Там солидные поставщики ищут солидных дистрибьюторов. Маленькому магазину и материально накладно такое участие, и толку нет. Поставщики не видят в нем достойного партнера. Иное дело - сеть. Тут и объемы, и скидки, и долгосрочные контракты...

Вопросы маркетинга сегодня тоже между делом, на уголке стола не решишь. Прошли те времена, когда можно было действовать методом проб и ошибок, а стратегию определять на глазок - авось кривая да вывезет. Продуктовые торговые сети тоже ведь не спят, редко попадется супермаркет, где нет канцелярских и хозяйственных товаров. Правда, и стоят они там процентов на 15-20 дороже. Упор в основном делается на импорт и проходит как сопутствующий товар. По качеству-то отечественный мало теперь чем отличается от импортного, а цена ниже. Но найти родного поставщика, у которого как не было, так и нет денег на рекламу, трудно. Поэтому крупные сети берут то, что близко лежит. А малые ищут и находят то, что нужно и доступно людям. Но для этого необходим специалист - маркетолог. Отдельному магазину такая роскошь не по карману. Сеть может себе это позволить. Логотип, торговая марка для сети тоже не прихоть, а инструмент маркетинга.

"А вы спросите любого пацана у нас на улице, где он покупает игрушки, - предлагает Макацария, - или где ему мать купила очередного Гарри Поттера? Он не задумываясь ответит: "В "Кляксе".

У нас был случай. Пришла пожилая дама с пустым баллончиком освежителя воздуха. Говорит, вчера купила, а он не работает. Дело при мне было. Продавщица объясняет, что эти освежители только что привезли. Вот он и привез. И на меня показывает. Вы, наверное, его где-то в другом месте купили, но забыли... А дама покраснела, но стоит на своем. Очередь уже собралась. Все стоят, ждут, чем дело закончится. На самом деле, конечно, можно было ей и накладные показать, и вообще объяснить, что в этом баллончике давно уже ничего нет. Но надо ли, вот в чем вопрос. Говорю продавщице, дайте, пожалуйста, покупателю свежий баллон и не спорьте. А сам подмигиваю. Та достает с витрины и подает даме. Слышу за спиной: "В универсаме удавились бы за этот тридцатник, а в "Кляксе" люди работают". Почему я так сказал? Потому что знаю, эта дама мне завтра 10 покупателей приведет, а те, кто просто наблюдали, еще не один раз ко мне придут.

Сработает торговая марка. Я ведь имею в виду, что они придут не в этот конкретный магазин, а в один из шести. Так что, потеряв 30 рублей, я получу как минимум 300".

МОРКОВКА ДЛЯ КРОЛИКА.

В сети нет стандарта на ассортимент, но есть стандартный минимум. Первый магазин, что на Живописной улице, занимает обычную 3-комнатную квартиру на первом этаже хрущевской пятиэтажки. А последний, шестой, на Авиационной, располагается аж на двух этажах отдельно стоящего торгового здания. В первом уже и повернуться негде, а в шестом на втором этаже живой уголок оборудован: черепахи плавают в аквариуме, белый кролик ушами шевелит. Понятно, что ассортимент они копировать не могут. Сеть ничего не диктует, но заявки стремится выполнить как можно скорее. Все зависит исключительно от спроса.

Первые 2-3 месяца продавцы обязательно ведут учет не только проданного товара, но и того, который спрашивают. Район на район не похож. В пятиэтажках в основном пенсионеры живут. У них свой интерес. И свои возможности. В новых высотках молодые семьи квартиры покупают, за покупками на машине едут. Отсюда и ассортимент, и оформление.

Школьно-письменные принадлежности и микрозоопарк тоже не случайно поселили на 2-й этаж. Детям-то ничего не стоит по лестнице подняться, а следом за ними и родители обязательно подойдут... Игрушки и тетрадки им не очень интересны, а вот кролик и черепахи невольно глаз останавливают. И, видимо, что-то такое происходит у них в душе, что в следующий раз они опять непременно сюда зайдут. Кролика морковкой угостить, а заодно и купить что-нибудь. Живое в большом городе "работает" безотказно. Кстати, аквариум и кролика не маркетолог сети "придумал", а хозяйка магазина ПБОЮЛ Жильцова.

Просто от души. А оказалось, с пользой для дела. Вот и получается: каждый магазин сети и похож, и не похож на своего собрата, потому что он постоянно словно в зеркало смотрится. В зеркало спроса. И на основании его анализа и оценки формирует свой облик.

ЧЕМ НЕ ФРАНЧАЙЗИНГ?

Прежде всего тем, что нет стандарта ни на технологию, ни на сервис, ни на сам продукт. Есть стандарт на атмосферу. Она обязана быть предельно доброжелательной в любом магазине сети. Это не пустые слова. Один раз в месяц директоры магазинов, директоры направлений, заместители управляющего и сам Валериан Шотаевич собираются для того, чтобы посмотреть балансы магазинов, обсудить больные вопросы и определиться с тактикой. Средняя зарплата продавца 5-8 тысяч. Минимум - 3. Начисляется она не за пребывание у прилавка, а как процент от выручки. Макацария убежден, что это - самая честная форма оплаты труда. Злой продавец выручку не сделает. Доброжелательный скажет, когда привезут нужный товар, и пообещает помочь в выборе. Сплетни и интриги если и не самоликвидируются в момент возникновения, то по крайней мере не разрастаются до конфликтов и не мешают работе. Все знают, кто и сколько "выручил" за смену - цифры прозрачны и доступны. Нет и роялти - жесткой платы за принадлежность к сети. Есть проценты, которые магазины перечисляют на содержание центрального офиса, участие в выставках, мероприятия округа. Размер определяется индивидуально для каждого магазина, гласно, на собрании директоров. Заработанными деньгами директоры, они же хозяева, распоряжаются по собственному усмотрению. От общения с пожарными, СЭС, АТИ и другими проверяющими инстанциями они освобождены, это "разруливает" центральный офис. Кадровые вопросы решает, конечно, директор, но проблемами занимается управляющий. 5 и даже 8 тысяч далеко не универсальная мотивация для того, чтобы "держать линию".

Многие уходят, так и не поняв, почему не сработались. Формально из-за низкой зарплаты за тяжелый труд - пауз за прилавком, как правило, не бывает. Фактически по причине несовпадения личного менталитета и политики фирмы. Другие, наоборот, за 2-3 года из продавцов вырастают до директора - открывают собственное дело. Стартовый капитал выделяется также на собрании директоров. Ассортиментный минимум незыблем. Расширение ассортимента, его направление - дело каждого хозяина в отдельности. Парфюмерия и косметика присутствуют почти в каждой точке, но качество, цены, масштаб предложений - исключительно "на совести" директора. Центральный офис берет на себя лишь бухгалтерское обеспечение этой стороны бизнеса магазина.

Соединение коммерческой перспективы и творческого начала - принцип, своеобразная философия сети. В том случае, если магазин "не тянет" - время идет, а рентабельность остается на нуле, причину ищут именно здесь. Как правило, это неверная оценка коммерческой перспективы, но бывает, что и человеческий фактор не срабатывает. Были ведь за прошедшие пять лет и неудачные проекты. "Не пошел" магазин в Хорошево-Мневниках, меньше полугода продержалась "Клякса" на Сходненской. Убытки взяла на себя сеть. Франчайзинг не предусматривает таких механизмов. Стартовый капитал, первый взнос, жесткие параметры ежемесячного роялти, точное копирование технологии и власть стандарта - все это неприемлемо для сети магазинов "Клякса".

ВИНОГРАДНУЮ КОСТОЧКУ В ТЕПЛУЮ ЗЕМЛЮ ЗАРОЮ.

Похоже, профессиональному менеджеру Макацария удалось то, что пока не нашло своего отражения в учебниках по маркетингу и многочисленных пособиях для малого бизнеса.

Кажется, что он совместил несовместимое: предпринимательский индивидуализм и общинность - традиционный признак российского менталитета. Однако, если посмотреть внимательнее, можно заметить, что в основе несомненного успеха идеи в целом лежит не новая технология, не ноу-хау, а личность. Видимо, это тот редкий случай, когда бизнес превращается в искусство. А в искусстве, как известно, главное - отнюдь не умение смешивать краски на холсте или знать ноты. Нужен талант, помноженный на терпение и трудолюбие. Не случайно на вопрос о том, чем отличаются отношения главного офиса с директорами от таких же отношений при франчайзинге, Макацария ответил: "Там торговые или сервисные точки сети собирают, как машины на конвейере. Хорошая фирма гарантирует хорошее качество. Это понятно. А я выращиваю магазины так, как это делает садовник.

Поливаю, подстригаю, обираю гусениц... И все деревья у меня разные. Но все приносят хорошие плоды. Вот и вся разница".

Лучше и не объяснишь.

"Клякса" - это не первая попытка создания торговых сетей на базе самостоятельных торговых организаций.

В прошлом году в одном из номеров "ДМ" мы уже писали о сети магазинов "Мир школьника". Объединение частных бизнесов в сеть интересно прежде всего как пример повышения эффективности работы малых предприятий за счет перераспределения сфер ответственности. Руководители сетей берут на себя административные функции, освобождая работников торговли от контактов с различными проверяющими и контролирующими структурами.

Мы намерены и дальше следить за судьбой "малых" торговых сетей.

  00:04 25.02