ПРИВЫКШИЙ ВЫЖИВАТЬ НОРМАЛЬНЫМ ЧЕЛОВЕКОМ МОЖЕТ НЕ СТАТЬ НИКОГДА.

В рамках состоявшихся в июле "Дней Баварии в Москве" в Новом Манеже прошел цикл бизнес-семинаров. Предлагаем вашему вниманию фрагменты из выступления на семинаре "Психология управления персоналом" доцента Финансовой академии А.И.Кочетковой.

Мы попробуем взглянуть на российского работника несколько необычным взглядом. Есть взгляд мыши и комара на слона. Комар сверху видит слона почти со всеми очертаниями - с хоботом, с ушами. Мышь видит снизу почти плоский живот и представить себе, что такое слон, ей трудно. Ни в коей мере не упрекая нас всех в том, что мы живем со взглядом мыши, находясь постоянно внутри системы, видя каждый день людей, с которыми работаем и привыкнув к ним, руководитель компании должен уметь управлять ситуацией и сотрудниками.

ПОЧЕМУ РОССИЙСКИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ИМЕЕТ КПД ПАРОВОЗА?

Вдумывались ли вы, что вы вкладываете в людей, сколько им даете? Зарплату вы даете? Какую зарплату? Зарплату, гарантирующую относительно спокойное существование, хотя бы психологическое. Плюс к этому премии, бонусы. Отпуска есть, больничные есть. А не задумывались вы о том, что в стоимость человеческого капитала входит рабочее место, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы? В том числе и писчая бумага, на которой ваши сотрудники едят. Или папки-файлы. У меня был очень хороший сотрудник, но обедал он только на "файлах". Причем обязательно на новых. На мятых он не ел. Мне это надоело. Я вытащила из мусорной корзины очередную пачку жирных "файлов" и разложила их на столах поверх документов. После этого на "файлах" есть перестали. Стали есть на чистой бумаге формата А4...

Индивидуальный вклад посчитать трудно, но ясно, что разрыв слишком велик. Необходимо поставить вопрос, а достаточно ли у компании материальных рычагов, чтобы заставить людей преодолеть разрыв между качеством своего труда - "мы пахали" - и получить ответ на вопрос: "А где результат?". На этот вопрос в российской компании трудно получить внятный ответ.

Что делает бухгалтер? Ваш ответ - считает. Ничего подобного. Бухгалтер наблюдает и контролирует текущее состояние всех видов капитала. Но бухгалтеру, который так вам ответит на этот вопрос, надо поставить памятник. Сразу и при жизни. Потому что это будет единственный человек из бухгалтеров, который понимает, чем он занимается.

К чему мы пришли со времени наступления перестройки? Во-первых, в России бизнес развивается слишком быстро. Изменения протекают быстро, "задним числом" и непредсказуемо. Поэтому, чтобы измениться, человек на работе должен успеть избавиться от старых штампов. Мы не успеваем. У нас несколько ограничителей. Есть недостаток знаний. Он достаточно просто восполняется: сходите на семинары, купите компьютерные программы. Этого должно хватить, но только для той узкой части человеческого капитала, которая понимает, что у нее знаний не хватает. Это сначала понять надо. Надо сказать самому себе: "Я - дурак. Я глуп, мне не хватает знаний, я не успеваю". Это полбеды.

Этому подвержены лучшие из нас. Остальные говорят: мы все умеем, мы учились.

ЛЮБИТЕ РАБОТУ В СЕБЕ, А НЕ НАОБОРОТ...

Сотрудника можно отправить на симпозиум, можно помочь кандидатскую защитить, можно устроить профессиональный конкурс. Переходящие знамена никто не отменял. И значки за победу в соревновании никто не отменял, и "спасибо" от имени компании никто не отменял. Если же вы спросите об этом молодого американского менеджера, то он вас не поймет. Там, в Америке, материальное поощрение - это деньги. Нематериальное - это карьера. Других рычагов там нет.

Как-то я рассказала американскому менеджеру о молодом финансовом директоре в российской компании, который долго не мог понять суть дела, и, чтобы быстрее разобраться, часто ночевал на работе. Американец был очень удивлен. Ведь за это не платят! Ему этого не понять. А тот директор хотел быть не персоналом, не сотрудником, а человеческим капиталом. И потом уже с этого получать какие-то дивиденды.

При этом физический износ работающего в России человека так высок, что если вы сейчас не позаботитесь о пробежке по утрам, геркулесовой каше и еще о чем-нибудь, то вы до старости просто не доживете.

На Западе есть награда, которая называется "За достоинство в бизнесе". Четыре года подряд ее получает единственная корпорация "Дженерал Моторс". За что? За текущее постоянное обучение 100% своих сотрудников каждую четвертую неделю месяца всю жизнь! В своем собственном центре. Потихонечку, медленно отрабатывая навыки. Людей удерживают в компании как капитал. В состоянии, пригодном к дальнейшему воспроизведению и эффективной работе. Не как ресурс, когда из человека выжимают все, на что он способен, а потом выдохшемуся сотруднику говорят, извините, вы уже ни на что не способны...

Очень серьезна проблема отставания каждого из нас от тех темпов, которыми скачет российский бизнес. Вдумайтесь, американцы строили свое общество 200 лет. У нас прошло с 1985 года 16 лет, а мы уже наступаем им на пятки. За это время мы прошли путь, который нормальные народы проходят веками. К этому прибавим наследие 70 лет Советской власти, воздействие которого на народ оказалось катастрофическим. В людях активизировано иждивенческое сознание. Они постоянно ждут решения собственных проблем со стороны. Отсутствует умение самостоятельно принимать решения. Вы дали задание, а к вам постоянно исполнитель обращается за советом: правильно ли я делаю? А можно ли так?

Как только руководитель начинает вникать - ответственность с исполнителя слетает мгновенно. Ответ тут может быть только один: "Я вам дал задание, так вот, идите и без решения не приходите. Не без проблемы, а без решения". Иждивенчество страшно тем, что все красивые слова о делегировании полномочий, о командах, о каком-то осмысленном отношении к труду с такими людьми не имеют никакого значения. Они измеряют свой рабочий день временем. Это не человеческий капитал, это - рабсила. Сказано им, копать отсюда и до обеда, так они и копают. Они не хотят ответственности. Их такая система устраивает. Придраться к ним трудно. Уволить еще труднее. Должностные инструкции надо пересмотреть таким образом, чтобы вместо функций там появились задачи.

Мало вернуть персоналу осмысленное отношение к труду. Необходимо к этому добавить еще и иррациональный оттенок. Мы с вами должны любить свою работу. Любить свое дело. Не деньги на нем зарабатывать, не кормиться за счет него. Потому, что любовь или склонность к делу - это самый мощный нематериальный мотиватор. Добиться этого просто.

Немцы подбирают людей, психологически пригодных к данному труду. Мало выбрать маркетолога. Разве может абы кто продавать? Нет. Будет продавать прирожденный торговец.

КАК НЕМЦЫ СТАЛИ НЕМЦАМИ.

Немецкий параметрический ряд, по которому производится оплата работы, включает в себя 150 качественных и количественных критериев. Немцы тоже не всегда были такими, как сейчас. До плана Маршалла они были "нормальными" людьми, как мы. Когда вводилась эта система, немцы плакали...

В Германии разработан специальный метод подбора персонала, который называется психографический профиль, при котором составляется психологический портрет вида работ. Точность подбора при этом методе составляет 70%. А дальше работает мощная жесткая корпоративная культура.

При этом параллельно работает не менее жесткая иерархическая структура. Ее никто не отменял. В моделях организационного поведения в Германии всегда на первом месте - сильная личность. Готовый на 70% персонал "обтачивается" корпоративной культурой, доводится до нужной кондиции и запускается в производственный процесс.

Немцы, подбирая руководящий персонал, ищут агрессию. Потому что знают точно - не агрессивный управлять не может. Все добрые, хорошие - задание распределите, ответственность назначите, а спрашивать кто будет?

Кроме того, немцы подбирают людей психологически устойчивых. Определяют по медицинским показателям, есть маниакально-депрессивный синдром или нет. А у нас?

ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ.

В России 82% населения несет в сознании элементы маниакально-депрессивного синдрома. Страшные перегрузки всех последних лет не могли не сказаться.

Народ наш нервный, с неадекватными реакциями. Поэтому "рычаги", которые работают в Германии и в США, у нас могут вызывать прямо противоположный эффект. На Западе есть методика, согласно которой ругать, обвинять сотрудника надо прилюдно. Извините, модель такая. Я знаю случай, когда в российской компании начальник отругал при коллективе руководителя среднего звена, реакция которого выразилась в оплеухе начальнику и таким хлопком выходной двери, что ручка осталась в руках ушедшего. А на этом сотруднике держалась вся работа компании... Начальник поступил еще хуже. Он побежал извиняться, тоже при всех, что делать категорически нельзя. После этого лучше сразу положить заявление об уходе, уйти в учредители и больше никогда не переступать порог компании.

Надо быть последовательным.

Таким образом, можно сказать, что коммуникабельность распадается на 4 критерия: контактность, импатия (излучение тепла, которое позволяет удержать собеседника), риторика (умение связно говорить) и умение слушать. Но для определенной профессии иметь весь этот набор в наличии абсолютно необязательно. Мало того, у управленца должно доминировать умение слушать. Риторика на втором месте. Импатии может не быть совсем.

Пойдем дальше. Как было сказано, агрессивные методы управления в России неприменимы. Как показали исследования, у россиянина нет средней зоны общения. У всех людей есть. Есть позитивная зона, где мы все по смыслу общаемся, и есть негативная, где работают одни эмоции, человек смысла не слышит. И есть средняя зона. У людей на Западе эта зона очень длинная. Вы можете его обижать, ругать, он будет дуться, огорчаться, но при этом будет продолжать работать, вести переговоры, общаться в коллективе. А нашему - одно слово не так сказали - все пошло вразнос. А поскольку нет серединной зоны, нет и границы. Человек взрывается сразу.

Десятилетия жизни в условиях выживания активизировали в российском человеке модель, которая называется антикризисное сознание. Это модель управляет исключительно выживанием. Мы не терпим, мы приспосабливаемся. Причем очень быстро. Простой пример. У нас замечательная страна, у нас вводятся налоги задним числом. Что вы будете делать?

Российский предприниматель задним числом все поменяет! А нормальный западный бизнесмен будет расстраиваться, плакать, будет ходить выяснять. Качать свои права. Вот разница...

Привыкший выживать нормальным человеком может не стать никогда. Ему будет скучно.

Что мы получаем? Вынужденные выживать по одному, т.е. заботиться о себе и ближайшем окружении (семья и тот узкий круг людей, которых человек может тянуть на себе), в итоге у индивидуума меняются организационные цели. В нормальных условиях человек должен понимать, что он получит свое, только достигнув организационной цели. Другого пути нет. У нас же получается, что у человека в качестве организационной цели стоит только "свое". Модель требует, чтобы перед ним стояли только свои цели.

Каковы ожидания руководителя относительно компании? Он хочет, во-первых, чтобы его детище жило, и, по возможности, чтобы легко преодолевало кризисы. Во-вторых, чтобы был определенный доход, который может колебаться, но в пределах какого-то коридора. И, в-третьих, руководитель ожидает развитие себя как личности и бизнеса как системы.

И если ему повезет и он найдет наемных людей с активизированными этими же группами потребностей, то это будет замечательно.

Дело не в том, готов или не готов руководитель передать часть своих полномочий подчиненным. Дело в том, готовы или не готовы подчиненные принять этот дар.

У россиянина имеются резко выраженные плюсы, позволяющие принимать нестандартные решения, быстро адаптироваться к изменяющейся среде, дающие возможность все-таки работать в команде, оказывать взаимопомощь и т.д. С другой стороны, активизированы все минусы. Получаем полярный психологический портрет. Беда не в том, что американскую или немецкую модель нельзя здесь применить, потому что она рассчитана на средних людей:

есть средний немец, есть средний американец, а у россиянина среднего значения нет.

КАК ПРЕВРАТИТЬ СОТРУДНИКА В ТВОРЦА.

С одной стороны, чтобы нивелировать "минусы", приходится принимать относительно жесткие меры, пресекая иждивенчество. С другой стороны, необходимо "вытаскивать" своих сотрудников, культивируя в них гордость за профессию, чувство команды и общей цели.

Если мы не найдем те психологические рычаги, которые заставят сотрудников держаться в рамках и отвечать за то, что они делают, передавать им полномочия нельзя.

Работник может отвечать за качество совестью. То есть он должен стать творцом. Тогда надо строить не просто командную, а развивающуюся модель. Надо объяснить, что счастье человеческое не в области денег и не в области карьеры, и даже не в области признания. Счастье в одном - "Я это сделал! Была сложная задача - я ее решил".

Надо научиться пользоваться тем огромным диапазоном, который несет в себе российский работник. Особенно его креативными возможностями. Это прежде всего касается принятия нестандартных решений в сложных ситуациях. И тогда вместо "кадров" будет рождаться "человеческий капитал". В чем разница? Он сам регенерируется, сам ставит задачи. Он готов поступиться чем-то.

Идеальный вариант, когда в компании структура - одна, психологическая модель - другая, а деление бизнеса при этом - обычное, функциональное. Т.е. власть - авторитарна, дух - командный, а деление структур - стандартное.

После того как вы определились и оценили своих сотрудников, можно начинать путь к осмысленному развитию человеческого капитала. Наша задача - построить в России новый человеческий капитал. Не сделаем - не будут эффективными ни финансовые инструменты, ни технологические приемы, если не изменится человеческое отношение к труду.

Публикацию подготовил Евгений Серый.

  00:04 13.08