АПК: проблемы и решения.

Учиться управлять.

Центр антикризисного менеджмента в АПК создан три года назад как Рязанский филиал Российской академии кадрового обеспечения Минсельхоза РФ. Его задача - обобщение российского и зарубежного опыта по оздоровлению экономики неплатежеспособных сельскохозяйственных организаций, разработка на этой основе методических рекомендаций. Если учесть, что более 80 процентов сельхозпредприятий являются неплатежеспособными, проблема чрезвычайно актуальна.

Ключевым звеном для вывода предприятий из финансового кризиса является, на наш взгляд, управление.

Надо понимать, что в перспективе крупные сельхозтоваропроизводители (АО, ООО, СПК) останутся основными поставщиками сырья и продовольствия и гарантами социальной стабильности сельского населения.

Подчеркну - речь не о принижении роли фермерских хозяйств. Скажу больше: фермеры сыграли важнейшую роль в ускорении перехода предприятий АПК в рыночную экономику. Но есть объективная реальность, от которой не уйти.

К сожалению, большинство руководителей сельскохозяйственных предприятий не более чем отраслевые специалисты. Они могут быть компетентны в своих отраслях, но в вопросах управления предприятием часто действуют, как дилетанты. Многие из них пока не воспринимают деятельность своих предприятий как бизнес; основной тенденцией остается ориентация на объемы производства, а не на финансовые результаты - прибыль.

О том, насколько важно здесь правильно расставить акценты, свидетельствует такой факт. В Рязанской области в 1998-2000 гг. стратегическим курсом в стабилизации экономики АПК стало создание производственных кооперативов. К сожалению, в процессе реорганизации сельскохозяйственных предприятий допущены грубейшие ошибки. В частности, на новых предприятиях (СПК) система управления не изменилась. Все свелось к смене вывесок, финансовое положение новых образований не улучшилось, а кредиторы все настойчивее заявляют о своих претензиях.

При разработке специалистами центра проекта по оздоровлению экономики сельскохозяйственных организаций, который успешно прошел производственную проверку в хозяйствах Рязанской и Тульской областей, учитывались следующие моменты. Прежде всего переход предприятий АПК к рыночной экономике - процесс объективный и необратимый. Но за короткий срок невозможно заново обучить требуемое количество управленцев. Поэтому необходимо обучить действующих руководителей рациональным методам управления, что позволило бы им успешнее действовать в условиях рынка и финансовой нестабильности. Подчеркну, что финансовое оздоровление - это не самоцель, но важнейший элемент адаптации сельскохозяйственных предприятий в рыночной экономике. Поэтому одновременно с выявлением кризисных точек в процессе анализа производственно-экономической деятельности предприятия, оценками состояния бизнеса и эффективности (а чаще всего как раз неэффективности) управления необходимо создавать новую систему управления предприятием. Речь идет о целом комплексе задач - оптимизации управления собственностью, персоналом, финансами, мотивационным механизмом.

В процессе финансового оздоровления важно выдержать целый ряд принципов, несоблюдение которых может перечеркнуть все усилия по достижению цели.

Во-первых, проводимые мероприятия должны учитывать не только экономическую ситуацию, но и психологический фактор в коллективе. Как показывает практика, о нем вспоминают не тогда, когда конфликт зарождается, а когда он заходит слишком далеко. Дело в том, что любые изменения, даже если руководитель исходит из благих побуждений, но не объясняет их суть, пугают работников неизвестностью. Исходя из этого, прежде чем приступить к работе, необходимо понятным языком объяснить учредителям, всем участникам процесса, что их ожидает, не скрывать трудностей, довести до сознания людей, ради каких целей и результатов затеяна та или другая реорганизация. Подобного рода информационная кампания будет считаться тем успешнее, чем у большего числа людей появится желание целенаправленных действий по оздоровлению экономики предприятия.

Далее - полная добровольность. Любое давление, в том числе со стороны местных властей, должно быть исключено, неукоснительно должны соблюдаться права собственников. При этом людям надо объяснить, что нужно жить по средствам, рассчитывать только на свои силы и ресурсы. Подтвердить это можно опытом любого хозяйства, которое в свое время выходило из отстающих.

Наконец гласность, информационная поддержка намечаемых перемен - все это очень важно. Я уже говорил, что все преобразования должны быть понятны людям, приняты ими. А как этого достичь, если не вести разъяснительную работу. Надо постоянно объяснять необходимость тех или иных управленческих решений. Все, что затрагивает интересы собственников, работников, должно проводиться открыто, честно, гласно, с соблюдением положений учредительных документов и законодательства.

Во всем этом трудно переоценить роль единой команды менеджеров, полной решимости довести дело до логического завершения, - если хотите, одержимой идеей вытащить хозяйство из нищеты. Так же, как и не переоценить роль руководителя в создании такой команды.

Добавлю при этом, что в соответствии с Гражданским кодексом обязанности руководителя значительно усложнились. Он должен, с одной стороны, выполнять требования учредителей по эффективному развитию бизнеса. С другой - эти требования он может успешно реализовать, если грамотно, с наибольшей отдачей будет использовать работников, у каждого из которых также имеется собственный интерес. В этом и заключается смысл тезиса об управлении персоналом. Ни техника, ни коровники, а персонал становится реальным богатством, которое необходимо не просто ценить, беречь, но и приумножать.

Что еще? Безусловно, важнейший элемент - обучение персонала - от рядового работника до руководителей и специалистов. Особенно руководителей. Ведь многие из них - бывшие агрономы, инженеры, зоотехники и так далее - грамотны как специалисты, но в науке управления зачастую не постигшие даже азов или знающие ее довольно слабо. Основное внимание должно быть сосредоточено не на поиске кредитов, материальных ресурсов, а на сокращении издержек, приведении структуры предприятия в соответствие с его финансовыми и производственными возможностями, что определяется бизнес-планом.

Несколько слов об управлении собственностью.

Потенциальный инвестор, как известно, исходит только из того, что вложенные ресурсы должны создать ему дополнительный капитал. Эту задачу можно реализовать только при том условии, что, с одной стороны, имеется реальный собственник, с другой - есть профессиональная команда менеджеров, способная эту задачу решить.

Поэтому реструктуризация предприятия должна предусматривать такую организационно-правовую форму, которая позволяет создать реального собственника. В этом заключается отличие нашего подхода к выбору организационно-правовой формы предприятия. Не важно - акционерного ли общества, кооператива, общества с ограниченной ответственностью или какой другой.

Главное, чтобы люди ощущали себя собственниками, знали свои права (и обязанности) и представляли возможности выбранной ими организационно-правовой формы.

Оптимизация управления в процессе финансового оздоровления сельскохозяйственных предприятий в Тульской области позволила нам выйти на проектирование новой сельскохозяйственной структуры - агрофирмы.

Ее отличие от сельскохозяйственной организации и заключается в формировании новой, адаптированной к рыночной экономике, системы управления.

По соглашению с администрацией Одоевского района в течение прошлого года мы реализовали наш проект. По результатам первого этапа губернатором Тульской области В.А. Стародубцевым издано постановление "О государственной поддержке агрофирмы "Возрождение".

Мы начали, как обычно, с оценки бизнеса тех хозяйств, которые предполагалось оздоровить в первую очередь, уровня социальной напряженности в их коллективах. И, конечно, системы управления. Ситуация осложнялась тем, что речь шла об оздоровлении не одного, а сразу нескольких (7-8) хозяйств, причем эти хозяйства находились в состоянии банкротства или близком к нему. Необходимо было сохранить остатки собственности и имущества, не усиливая и без того значительной социальной напряженности. Для этого и было предложено создание "управляющей агрофирмы".

Многое было впервые. Начать хотя бы с того, что управляющая агрофирма создавалась на базе не сильных, а безнадежно слабых хозяйств. Во всем этом есть немалая доля риска. Но без него в таком деле не обойтись.

Необходимость принятия подобного варианта оздоровления диктовалась, во-первых, тем, что нужно объединить в единую цепочку производство, переработку и реализацию продукции, сконцентрировать ресурсы на приоритетных направлениях, установить более эффективное взаимодействие подразделений, в качестве которых выступили филиалы. Во-вторых, в неплатежеспособных хозяйствах отсутствуют специалисты по ряду направлений.

И, в-третьих, создание агрофирмы означает переход от административно-командных к экономическим методам управления, в данных условиях эффективны только они.

Агрофирма создается решением основных учредителей, являющихся гарантами и залогодержателями имущества, - районной и областной администрацией. В состав учредителей могут войти инвесторы. Агрофирмой создаются дочерние общества (филиалы).

Мозговой центр агрофирмы - это головное подразделение. Оно разрабатывает и осуществляет стратегию развития агрофирмы и ее структурных подразделений, управление финансами, формирует кадровую, маркетинговую, сбытовую и технологическую политику. Делегирование части управленческих функций в производственные подразделения позволяет сократить прохождение управленческих решений, исключив множество посреднических звеньев. Филиалам предоставляется максимум самостоятельности в рамках их полномочий. Это касается производства продукции, получения прибыли, ее распределения и пр.

Агрофирма в Одоевском районе должна показать, какие управленческие стандарты в АПК соответствуют требованиям рыночной экономики. В настоящее время довольно распространено присоединение слабых хозяйств к сильным. Но без названных выше принципов управления оно не может привести к положительным результатам.

Принципы, заложенные в управляющей агрофирме, могут быть использованы в любых действующих сельхозпредприятиях. С учетом, естественно, конкретных обстоятельств, местных особенностей. Бездумный перенос Одоевской модели на другую почву чреват отрицательными последствиями.

Работа в Одоевском районе продолжается. Есть много нюансов, которые предстоит отработать, отрегулировать с помощью наших консультаций.

Коснусь и довольно щекотливой темы - о банкротстве.

Многие понимают его как уловку с целью уйти от долгов, налогов и прочих "неприятностей", преследующих "лежащие" хозяйства...

Между тем банкротство в ряде случаев является единственным вариантом, первым шагом на пути к выздоровлению экономической системы предприятия. Это не уловка, не игры с законом на грани фола, а вынужденная мера, чтобы штрафы и пени не "съели" остатки имущества сельхозпредприятия. И чтобы процедура оздоровления была приведена в соответствие с законодательством.

Проведение комплекса мер по финансовому оздоровлению позволяет убедить потенциального инвестора в хороших перспективах предприятия.

Нынче заметны позитивные перемены в отношении к банкротству со стороны сельскохозяйственных предприятий, властных структур.

В отличие от прошлых лет руководители многих хозяйств, районных муниципальных образований входят в Федеральную службу финансового оздоровления (ФСФО) с инициативой по банкротству хозяйств. Например, недавно администрация Касимовского района вышла с предложением по банкротству унитарного предприятия "Красная нива".

Поступили подобные предложения из Сасовского, Касимовского и других районов.

Финансовое оздоровление сельскохозяйственных организаций - кропотливая, сложная, но благородная работа по формированию рыночной экономики в АПК. Работа эта только начинается. Тем ценнее каждая крупица опыта в этом деле, инициатива, творческий подход в формировании аграрного рынка, альтернативы которому нет.

Руководитель центра антикризисного менеджмента в АПК, кандидат технических наук Игорь Крупской.

  00:04 25.04